Nouvelle saison, nouveau trimestre, nouveau mois, nouveau projet… La vie d’une équipe est rythmée par des cycles qui se répètent sans jamais se ressembler tout à fait. Et si les organisations sont friandes de nouveauté, elles prennent rarement le temps de faire le bilan du cycle écoulé. Or, ce temps réflexif qui permet de sortir le nez du guidon est l’une des conditions de succès du nouveau cycle qui s’ouvre. Cet article vous propose un outil efficace et adaptable pour organiser ce temps de bilan en équipe ou individuellement.

Un outil puissant pour changer de cycle

La rétrospective est la pierre angulaire de l’amélioration continue dans les méthodes agiles. Elle a été initialement pensée pour des équipes mais peut aussi être utilisée individuellement, par exemple pour faire le bilan d’un projet ou en préparation de son entretien annuel.

La Rétrospective porte bien son nom pour traduire sa double utilité :

• Rétro- : regarder dans le rétroviseur pour faire le bilan du cycle écoulé,
• -Spective (comme perspective) : s’appuyer sur les enseignements du passé pour se projeter dans un nouveau cycle en s’améliorant.

Comment réussir sa Rétrospective ?

Une Rétrospective réussie repose sur 3 ingrédients :

1. le moment: la programmer à la fin d’un cycle avant de lancer le suivant est clé pour qu’elle apporte pleinement ses bénéfices ;
2. l’outil: qu’on soit en présentiel ou en distanciel, les post-its sont un élément clé pour que chacun-e puisse s’exprimer et facilement regrouper les avis convergents pour construire efficacement le compte-rendu de la séance d’intelligence collective ;
3. le format: trouver la bonne formule pour que l’exercice soit utile et efficace pour l’équipe qui se réunit pour l’exercice.

Pour trouver la formule qui fonctionne pour votre équipe, il suffit de répondre à ces 4 questions :

1. Combien de temps consacrer à l’exercice ?

Ce temps est généralement proportionnel au temps du cycle écoulé et au nombre de participants. Pour une rétrospective hebdomadaire avec une équipe de 4 personnes habituées à l’exercice, compter 20 à 30 min. Une rétrospective trimestrielle à 8 personnes s’initiant à la démarche peut se faire en 1h30.
Il est bon de nommer un-e gardien-ne du temps dans le groupe qui s’assure de la bonne gestion du temps pour couvrir toutes les questions.

2. Quelles questions poser ?

Elles dépendent de l’objectif que vous vous donnez. Elles comprennent toujours 2 questions analytiques faisant un retour sur le passé et au moins une question de projection vers le futur pour inciter le passage à l’action dans le cycle suivant.
Par exemple, l’approche « Start-Stop-Continue » est très adaptée pour une rétrospective mensuelle d’équipe fonctionnant en multi-projets : qu’est-ce qu’on commence le mois prochain (Start) ? qu’est-ce qu’on arrête ? (STOP) qu’est-ce qu’on continue ? (CONTINUE)

La « Rétrospective 4L » met l’accent sur les apprentissages du cycle écoulé et favorise l’entraide : qu’est-ce que j’ai aimé (Liked) ? qu’est-ce que j’ai appris (Learned) ? qu’est-ce qui m’a manqué (Lacked) ? qu’est-ce que j’aurais aimé avoir (Longed for) ?

Les équipes qui ont fait de la rétrospective un rituel collectif font évoluer les questions au fil du temps en fonction de leurs besoins et de leurs apprentissages. La clé est de prendre 5 minutes à la fin de chaque rétrospective pour faire un feedback sur le processus où chacun-e donne son appréciation de l’exercice et comment l’équipe pourrait faire mieux la prochaine fois.

3. Comment restituer les échanges ?

Il est bon de désigner en début d’exercice qui prend la responsabilité du compte-rendu (le rôle de scribe). Ce rôle consiste essentiellement à capturer les points clés des échanges et les prochaines actions. Une photo du tableau avec les post-its ou le PDF du tableau digital utilisé complèteront cette synthèse pour l’exhaustivité. Chaque participant-e est responsable de la lisibilité de ses écrits et le rôle du scribe est de s’en assurer pendant la réunion.

4. Qui facilite la discussion ?

Une rétrospective bien préparée peut se faire de manière autogérée avec une personne de l’équipe qui facilite en se portant garant du processus pour le groupe. Son rôle est de veiller au respect des règles que s’est fixée l’équipe avant de démarrer l’exercice. La responsabilité de la qualité des échanges et du contenu produit est en revanche partagée par tous les participant-e-s.

Quand les enjeux sont importants, que le cycle écoulé a été difficile ou que l’équipe s’initie à la Rétrospective, le bon réflexe est d’appeler en renfort un-e facilitateur-trice externe qui posera un cadre sécurisant pour chacun-e et pourra servir de médiateur-trice le cas échéant.

Les bénéfices d’une rétrospective

Investir son temps et celui de son équipe dans l’exercice d’une rétrospective, que ce soit ponctuellement quand le besoin émerge ou régulièrement comme rituel d’équipe, a plusieurs bénéfices :

• s’aligner sur les leçons communes à tirer du passé ;
• reconnaître ce qui n’a pas fonctionné pour apprendre des erreurs ;
• permettre à chaque membre d’équipe de donner son point de vue et d’être écouté-e ;
• construire la cohésion du groupe autour d’une vision commune des prochaines étapes ;
• favoriser l’amélioration continue dans le cas d’une utilisation régulière.

Avec les chamboulements connus en 2020 dans l’organisation du travail et de l’équilibre entre les temps professionnels et personnels, de nombreuses équipes ont utilisé la rétrospective pour « digérer » cette période de changements accrus et poser les bases d’un nouvel équilibre répondant mieux aux besoins de chacun-e et de l’équipe.

Résumé des étapes en pratique

1. Identifier le bon moment pour programmer une rétrospective
2. Définir l’objectif et le format adapté pour l’équipe
3. Communiquer les questions à l’avance aux participant-e-s pour qu’il-elle-s prennent le temps de la réflexion individuelle avant la séance de groupe
4. Se mettre d’accord sur le déroulé puis répartir les rôles au sein du groupe (gardien-ne du temps, scribe, facilitateur-trice) pour que l’exercice soit efficace et que chacun-e puisse pleinement y contribuer. Savoir faire appel à une personne en dehors de l’équipe quand les enjeux sont importants ou pour se former aux différents rôles.

Sophie Conchon, Facilitatrice d’intelligence collective