Certaines organisations ont adopté une logique par rôles fluides et élémentaires à la place des descriptions de postes figées. Elles ont aussi abandonné les titres de poste. Cela leur permet une gestion plus fluide et plus agile, les activités des collaborateurs n’étant pas définies de manières rigides mais au contraire en fonction de l’évolution des besoins et de la vie de l’organisation.

Un changement de logique

Ce ne sont pas les individus qui doivent correspondre à des postes prédéfinis mais leur poste qui se construit à partir de la multitude de rôles et de responsabilités dont ils se chargent en fonction de leurs intérêts, de leurs talents et des besoins de l’entreprise.
Les tâches traditionnelles du management – définition du cap, budget, analyse, planification, mesure, contrôle, recrutement, évaluation et communication – sont ainsi désormais réparties entre les membres d’une équipe. Par exemple, un ouvrier peut être opérateur sur un certain nombre de machines, responsable de commander les fournitures pour son équipe, coordinateur de programmes d’amélioration continue et chargé de recrutement.
Les titres et les descriptions de poste rendent mal compte des combinaisons originales de rôles et sont trop statiques pour coller à la fluidité du travail dans une entreprise agile.
Les permutations et les échanges de rôles entre collègues sont fréquents en fonction de la charge de travail et des préférences de chacun.
Penser en termes de « rôles élémentaires » et non d’un titre unique est source de beaucoup de fluidité et d’adaptabilité.

Tous égaux ?

Les titres peuvent avoir plusieurs effets négatifs : tendance à s’identifier à un titre pour le prestige social qui l’accompagne, sentiment de supériorité (ou d’infériorité). Mais fonctionner sans titres ni description de poste ne signifie pas que tout le monde est égal ni que toutes les tâches sont identiques. Certaines ont un périmètre plus restreint, comme le rôle d’agent de propreté, d’autres implique beaucoup plus d’ouverture, comme la conception d’une nouvelle ligne de produits.

Clarifier qui fait quoi

Un rôle comporte une responsabilité de résultat dans un périmètre donné, la responsabilité de prêter attention aux besoins d’ajustement (ou tensions) par rapport aux buts visés et la responsabilité de prendre les mesures utiles de façon coordonnée.
On peut trouver que l’absence de descriptions de postes et de titres est source de confusion. Il n’est pas forcément facile de savoir qui est responsable de quoi. Pour cette raison, de nombreuses entreprises qui ont mis en place ce mode de fonctionnement ont choisi de tenir sur l’intranet un registre où les collègues peuvent indiquer le rôle qu’ils occupent à un moment donné.

Un patron ou des patrons ?

Chaque fois que quelqu’un accepte un rôle, il s’engage auprès de ses pairs. Ce n’est pas devant un patron unique qu’il est responsable de ses actes mais devant tous ses collègues.

Comment ?

A la place d’une définition et d’un intitulé de poste rigides, chaque collègue a un certain nombre de rôles sur lesquels il a été d’accord de s’engager.
Comment ces rôles se créent-ils ? Et comment nomme-t-on quelqu’un à un nouveau rôle ? Plusieurs processus possibles, avec un formalisme plus ou moins grand.

Processus souple

Les gens se contente de suivre la sollicitation d’avis : ils lancent aux personnes concernées l’idée qu’il y a besoin de créer (ou de modifier ou de supprimer) un rôle. Ou il suffit d’en parler lors d’une réunion d’équipe.
Par exemple, le standard remarque que les clients appellent souvent pour poser des questions techniques sur certains produits. Est-ce que ce ne serait pas une bonne idée de mettre les données techniques de ces produits sur le site Web ? Logiquement, l’étape suivante consiste à discuter de cette idée avec les personnes concernées par le développement produit et le service après-vente. Il y a tout à parier que quelqu’un va se proposer pour le rôle.

Contractualisation officielle

Parfois le processus de définition et d’allocation de rôles peut être plus cadré : revue annuelle avec rédaction d’une lettre de mission personnelle dans laquelle sont spécifiés les rôles qu’une personne s’engage à assumer. Pour chaque rôle il est spécifié les tâches réalisées, le pouvoir qui doit aller avec (agir, recommander, décider ou un mélange des trois), les indicateurs de suivi et de mesure doivent être mis en place pour évaluer le rôle.
Les rôles se constituent ainsi sur la base d’une série d’engagements bilatéraux. Ce mode de fonctionnement convient bien à un métier qui pratique la production en continue et où l’optimisation permanente est très importante.

Processus de prise de décision : la sollicitation d’avis

Afin d’augmenter l’agilité, les prises de décisions dans certaines organisations sont très fortement distribuées au sein de l’entreprise. Les équipes et les personnes ont l’opportunité de prendre les décisions qui affectent leur travail. Ces décisions n’ont pas besoin d’être validées par la hiérarchie, ni de faire l’objet d’un consensus. Par contre les experts et les personnes impactées par cette décision doivent être consultées.
Le processus suivi est celui de la sollicitation d’avis : toute personne peut prendre n’importe quelle décision pour autant qu’elle ait consulté toutes les personnes qui ont de l’expertise en la matière et toutes les personnes qui vont être impactés par la décision. La personne doit alors prendre en compte les avis reçus dans sa prise de décision et obtenir le consentement des personnes impactées ?

Consentement = 0 objection

Une objection n’est recevable que si :
– Elle empêche la personne de réaliser son activité dans l’organisation
– La personne qui l’émet participe à la recherche de solutions.i

L’approche sociocratique ou holacratique

Cette approche définit une manière élégante de gérer les rôles au sein d’une organisation. Quand quelqu’un a l’impression qu’il faut créer un nouveau rôle, ou amender voire supprimer un rôle existant, il soulève la question devant son équipe au cours d’une réunion de gouvernance.
Il existe 2 types de réunion en mode holacratique :

• Réunions de gouvernance : réunions spécifiquement dédiées aux questions de rôles et de collaboration, indépendamment des questions liées au quotidien du travail.
• Réunions tactiques : tout ce qui a trait au quotidien du travail

Les réunions de gouvernance se tiennent à un rythme régulier, mensuel en général, et tout membre d’une équipe peut convoquer une réunion extraordinaire à tout moment. Elles obéissent à un protocole qui garantit que la voix de chacun puisse être entendue et que personne ne puisse s’approprier la prise de décision. Le déroulement est guidé par un facilitateur. Quiconque pense qu’il y a lieu de créer, d’amender ou de supprimer un rôle peut l’inscrire à l’ordre du jour.

Chaque sujet est discuté à son tour et fait l’objet d’une résolution, selon le processus suivant :

1. Présentation de la proposition. L’auteur énonce sa proposition et le problème auquel elle tente d’apporter une solution
2. Clarification. Chacun est libre de clarifier la proposition en posant des questions pour obtenir davantage d’informations ou une meilleure compréhension. Il ne s’agit pas encore à ce stade de réagir et le facilitateur arrêtera toute question qui cache une réaction à la proposition.
3. Tournée des réactions. Chacun a le temps de réagir à la proposition. Les discussions et les réponses sont interdites à ce stade.
4. Amendement et clarification. L’auteur a la possibilité de clarifier davantage l’intention de sa proposition et de l’amender sur la base de la discussion précédente. Il peut aussi la retirer.
5. Tournée des objections. Le facilitateur demande : « Y a-t-il selon vous une raison pour que l’adoption de cette proposition soit nocive ou nous fasse reculer ? » Les objections sont formulées et enregistrées sans donner lieu à discussion. La proposition est adoptée si aucune objection n’émerge.
6. Intégration. Au contraire, si une objection est avancée, le facilitateur conduit une discussion ouverte pour élaborer une proposition amendée qui répondra à l’objection tout en restant fidèle à l’intention de l’auteur de la proposition initiale. Si plusieurs objections viennent à être soulevées, on les traite de la même façon, l’une après l’autre, jusqu’à ce qu’elles soient toutes levées.
7. Consentement. Le facilitateur demande à chacun de dire explicitement s’il consent ou n’a pas d’objection à la dernière version de la proposition amendée.

Source : http://www.sociocratie.net/Diaporama/Sociocratie.pdf